领导力是可以标准化的
说到领导力的标准化问题，我们需要先看一下：什么是领导力？在日常工作中，领导力究竟如何体现？管理者的日常工作无非就是跟员工开个会，表扬一下工作努力的员工；为了达成业绩，鼓舞一下士气；出差时，给员工一些小小权力，告诉他们什么时候可以自己做主；遭遇运营瓶颈时，带领大家研究怎么创新等等。这些都是管理者最熟悉的工作场景。
那么请问，大家在做这些工作的时候，有没有标准，有没有规则，有没有工具？没有，对吗？基本都是自己临场发挥，随心所欲，对吗？但是西方企业中，对于这种种场景，都有一整套的规则，管理者只要套用就可以了。企业出现了问题，就一定有解决的办法。正是由于设置了面对企业问题的标准处理机制，才使得西方企业的普遍寿命都长于中国企业。
在西方企业中，这一整套机制的载体是工具。只要工作中出现了问题，都可以在工具库中找到解决方案。IBM就有一个这样的工具库，所有员工工作和生活上的问题都可以通过工具来解决。
举一个最常见的例子。我经常听到企业老总跟我抱怨，企业政策制定得挺好，但是员工就是不执行，或者执行不到位，没有得到预期的效果，把不太满意的结果归罪于员工的执行力有问题，并一直幻想着，如果员工能有《把信送给加西亚》中罗文中尉“使命必达”的责任感和执行力就好了。
那么，企业老总为了提升执行力，都会采取什么办法呢？大家可能都参加过企业组织的培训，请一些所谓的大师上台演讲，讲完之后，员工有什么感觉？非常兴奋，干劲十足，对吗？在接下来的一段时间内，员工的工作会非常积极，甚至会主动要求加班。老总看在眼里，喜在心里：大师的出场费没有白花。但是最多两个星期，这股劲过去，员工就又恢复到以前的工作状态，这次不仅是老总，员工也会非常困惑：我怎么又回来了？这种积极的工作状态为什么持续得这么短？这种培训究竟有什么问题呢？其中最重要的一个原因就是，这种打鸡血的精神状态，是基于人们一时的情感爆发。如果后续过程中，没有持续的反馈机制，没有合理的落地方案，激情退去的时候，就是打回原形的时候。
企业领导心心念念的“执行力”其实是一个伪概念，不属于规范的管理学概念，是培训课程市场化的产物。很多培训师知道，企业老总喜欢跟员工讲执行力，因此他们编出这样的概念，便于售卖他们的课程。
那么，“执行力”究竟是什么呢？执行力不是员工的能力，在西方的管理学中，员工的执行力跟老总的管理能力密切联系在一起。管理能力强悍才能衍生出执行力的坚决。如果员工的执行力不强，代表的是企业老板的管理能力不过关。
给华为起草《华为基本法》的包政教授在一次讲课中，向我们形象地描述了日本公司是如何向下属部署任务的。其中最有趣的部分是：“日本的大公司规定，管理者给员工部署任务时，至少要说五遍。”具体情况如下：
第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件××事。”渡边君：“是！”转身要走。
第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍。”渡边君：“你是让我去做××事对吗？这次我可以走了吗？”
第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”
第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？”
最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”
五遍讲完，员工现在对各种突发情况、场景都有预案了，再去执行。各位，这种情况，是不是比老板只说一遍的效果要好，是不是可以接近老板最初设定的效果？大家知道，在一个公司里面，最大的成本是重做。俗话说“磨刀不误砍柴工”。在砍柴之前，耐心地磨刀是十分必要的。不要拿着钝刀子就上山，到时候不但费力，还没什么实质性收获。道理一说就知道，但是我们平日里，领导者又是怎样布置任务的呢？我们来重现一下。
管理者刚说完第一遍，员工就会立即去做，免得被老板认为执行力不强。
如果员工一直专注工作，没有及时给老板反馈，老板又会说：“怎么回事，有什么问题倒是跟我说啊？这么长时间都没给我消息？”
如果发现工作出错了，老板会气冲冲地质问员工：“这是怎么回事？是我让你这样做的吗？你怎么做成这样？”
如果员工遇到问题，向管理者请示，管理者会问：“怎么什么事都需要我来定？那我雇你做什么？”
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